この記事は「組織の相互理解が深まらない」と課題を持っている経営者や人事責任者に向けて書いている。「相互理解を深めよう」という言葉、仕事上でも聞いたことがあるし、あなたも発言したことがあるかもしれない。しかし、下記のように

あなたの会社でも、こんなズレを感じたことはないだろうか？ 部門ごとの優先事項がバラバラで、話が噛み合わない 方針はあるはずなのに、現場に浸透しない 会議では理解されたのに、行動に移らない このような「認識のズレ」は、スキ

「当事者意識を持たせる」のではなく、「当事者意識が生まれる関係性」を作るためには、部下のタイプに応じた適切なアプローチが必要である。そのためには、すべての部下に同じような関わり方をしてもうまくいかず、それぞれの特性を理解

「うちの部下、当事者意識がなくて困っている」 管理職なら一度は口にしたことがある言葉だろう。指示されなければ動かない、ミスをしても他人のせいにする、仕事への関心が薄い。そういった部下を目の前にして「どうすれば変わるのか」

経営者として会社を成長させたい。しかし、どこかで停滞を感じている。売上の伸び悩み、人材の流出、未来への不安。もしかしたら、経営者であるあなたは「何かを変えなければならない」と思いつつも、どのツールを活用するのが正しいのか

エグゼクティブ・コーチングは、日本とアメリカで大きな違いがある。それは文化・ビジネス環境・リーダーシップスタイルの違いが影響を与えているためだ。本記事では、以下の観点から、具体的な違いを比較していく。「目的」「アプローチ

「経営者自身の成長」は、企業の成長に欠かせない。企業の方向性を決定し、意思決定を下し、組織をリードするのは経営者の役割だ。リーダーとしての成長がなければ、企業は次のステージに進むことはできない。一方で、経営者という立場は

営業の意識改革は、現代の企業が競争力を維持し、さらなる成長を実現するために極めて重要なテーマである。時代の変化に伴い、営業の役割や手法も大きく進化してきた。かつては製品力や提案力だけで十分だったが、現在では顧客の潜在的な

本記事は、経営者や人事責任者が「管理職の意識改革」を推進する際のヒントをまとめている。ただし、管理職の方自身が読んでも、自分自身のマネジメントスタイルを振り返るのに役立つ内容である。 さて、企業の成長戦略を実現するために

意識改革の主体は、間違いなく先導の役割を持つ経営者である。なぜならば、先導という言葉の通り、先に導く役割の方向性がズレてしまえば、行き先もズレてしまうのは当然のことだからである。だからこそ、責任は重いし、現状維持バイアス