目標に向かって一丸となれない原因は？
設計図を共有して仕事していますか。
マネージャーの仕事は、文字通り「マネジメントをすること」です。マネジメントとは、事業における目標達成状況を測定し、管理し、再度設計をし直すことです。つまり、管理職には「答えがない中で、考え、決める仕事」が入ります。
その仕事を促すために、上級管理職・事業本部長が行うことは「設計図を共有し、共に考える文化をつくること」にあります。逆に言えば、それを怠ると目標に向かって一丸となれません。
設計図とは
建物に例えると、不動産業者・ハウスメーカー・大工など、異なる役割でも共通認識が取れる道具のこと。ビジネスにおいては、貴社の置かれている事業環境・中経・事業計画・事業戦略のこと。
このような課題を抱えていませんか？
- 設計図が共有できない
- 目標に向かって一丸となれない
- マネージャー陣の課題感がバラバラ
- P/Lを意識したコミュニケーションがない
- マネージャーがトラブルシューティングに追われている
- 考える時間よりも作業時間を優先している
当事者意識を持たせるためには、質問を通して考えさせることです。
「設計図の共有」と言っても、それを闇雲に伝え続けるだけでは、各々価値判断が違う中で、共有できる状態になるまでに時間が相当かかります。
その時間を短縮させるヒントは「質問の共有」にあります。つまり設計図を描く前段階で、上級管理職・事業本部長が考えていた、頭の中にある問い（問題意識）を共有することです。
しかし、自身だけで問題意識を抽出することは難しく、かつ、マネージャーが腑に落ちる形で質問を作り上げることは専門性を要します。弊社は、このプロセスを行い、上級管理職・事業本部長の問いをトレーニングに落として、マネージャーの視座を高めます。
次世代リーダー候補の発掘にもなります。
各マネージャーに質問をぶつけてみると、質問に反応する人とそうでない人が現れます。
いわゆる、設計図の共有がいち早くできる人材の発掘ができ、これが次世代リーダー候補の発掘につながります。トレーニング終了後、弊社で質問に反応する人材をピックアップし、フィードバックをしています。
質問が明確であればあるほど、当事者意識の差を測ることができます。
「A社の案件なんだけど、どうなっている？」という質問と「A社の案件なんだけど、今月の目標が◯万円に対して◯万円のビハインドがある中、どうなっている？」という質問では、質問を受けた側の、考える質と答えの質が変わってきます。
質問を明確にすればするほど、答えた際の相手の考えが如実に現れますから、当事者意識の差を測ることが可能になります。
変化の曲線はゆっくりですが、元に戻りにくいです。
ある程度トレーニングをしても自分の納得できる成長、変化が感じられない期間があります。これは勉強、スポーツでも同様です。
習熟曲線（学習曲線）が表すように「マネージャーにすぐに成長（変化）して欲しい」というような理想とは違い目に見えるな成長（変化）は遅く、その過程で必ず2,3度、必ず伸び悩み期があります。
その伸び悩みを超えたときに大きな成長（変化）が必ず訪れます。
この曲線はマネジメント力強化にも当てはまります。
ゆっくり焦らず、定期的にトレーニングを実践することで最終的には大きな変化が生まれます。
