本当に成功する意識改革とは？失敗と成功の分岐点を探る
企業経営において「意識改革」はしばしば成長の鍵とされるが、実際にはその多くが失敗に終わっている。経営者は意識改革を推進しようと声を上げるが、その根本的な要因が見過ごされていることが多い。表面的な制度変更や数値目標の達成に終始し、組織全体の意識を真に変えることができないのが現状である。本稿では、意識改革による変化と、その歴史を振り返りながら、成功事例と失敗事例を紹介し、その分岐点となる要因を具体的に掘り下げる。
意識改革とは「役割の再定義」である
意識改革とは、単に個人の思考や行動を変えることではなく、組織における役割の再定義を通じて、新しい目標や環境に適応するプロセスである。役割の再定義がなされることで、組織の構造や行動が変化し、結果として意識そのものが変わる。
どうしても人は「組織とは」「会社とは」「管理職とは」「営業とは」などの前提を自分自身に強いており、その前提から、制度・組織・技術・行動における評価指標ができあがっていく。そして、この影響力を最も持っているのが、組織のトップとなる経営者である。親子関係で例えれば分かる通り、子どもが親の価値観を吸収して育つように、社員は社長の価値観を吸収して育つ。これは入れ子構造になっているため、当然、上司部下の関係も同様で、一般社員は少なからず社長の価値観に影響を受けるが、直接影響を受けるのは直属の上司だということだ。
この観点に立ったときに、各役割における再定義を行うことが、意識改革の第一ボタンだと言える。このように、意識改革の根本は「役割の再定義」であり、組織の成長を促す重要な要素となる。
「役割の再定義」がもたらす変化
では、役割の再定義は、組織全体にどのような変化をもたらすのか。これを理解するために、以下の3つのポイントに注目する。
新たな市場開拓先を見つけられる
例えば「A社の下請け先の会社」から「A社と顧客のハブとなる会社」と役割を変えたときに、どのようなナレッジが貯まるだろうか。
- 「下請け先」のナレッジ：A社から言われた指示に対応する知識（自社の商品知識）
- 「ハブとなる会社」のナレッジ：A社が顧客に対して行おうとしている商品・サービス開発に助言ができる知識（自社の商品知識＋A社とA社の顧客先の商品利用状況）
このようにして、役割を見直し、再定義をすることで、今までスルーしていたナレッジを扱え、アップセル・クロスセルのきっかけが得られ、市場開拓の可能性を広げることができる。
組織のコミュニケーションが変化する
例えば「物売り営業」から「顧客のパートナー営業」と役割を変えたときに、営業はどのような考え方になるだろうか。
- 物売り営業：「性能などは置いておいて、ただ商品が売れれば良い」
- パートナー営業：「商品が顧客にどのように届き、どう活用いただけると、より顧客が喜ぶのか」
パートナー営業の方が、顧客や顧客周辺の事に関心事が向いている。それ故、商品開発に対して「もっと安くしろ」ではなく「顧客が使い勝手として、このようなサービスを望んでいるが可能か？」というディスカッションが行われるため、組織のコミュニケーションの次元があがっていく。
役割の再定義によって、思考が変わり、コミュニケーションが変わるのだ。
成果の創出プロセスが変わる
特に経営者に言えることなのだが、役割の再定義をするということは、「今までの役割を手放す」ということでもある。実践的な例えをすると、新任社長が、自身の事業開拓・販売方式におけるイメージや方法論を一旦手放して、事業本部長にその役割を譲るということも、役割の再定義から生まれる変化である。
すると、事業本部長の成果創出プロセスのイメージから、成果が生まれる。これは、今まで、新任社長であるあなたが、どう頭を捻らせてもできなかった成果の創出プロセスとなる。このことを中々歓迎できないのは、人間の特性でもあるが、役割を再定義することで、自身の役割を受け入れ、そのプロセスを歓迎することで、組織の成長につながるのだ。
- 参考記事：変革を導く「経営者の意識改革」の方法
貴社の組織全体が持つ「当事者意識の状態」は？
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意識改革における成功と失敗の分岐点
ここまで、意識改革の定義とその効果について語ってきたが、続いて、成功と失敗の分岐点について話をしきたい。弊社は、意識改革のコンサルティングに携わってきたが、意識改革が成功するか失敗するかを分ける最大の要因は、2つあると分析している。
- 客観的な現状認識が行われること
- 現状認識からくる課題感をブラさないこと
表現が異なるが、実は同じことを伝えている。それぞれ簡単に説明をしていく。
客観的な現状認識が行われること
あえて「現状分析」と言わない理由は、自社が数値や事実に基づいた分析をしても、それをどのように捉えているかによって、事実に歪みが発生し、変革の方向性がズレることが大いにあるからである。
自然災害の例で見てみよう。客観的事実としては「降雨量が3時間で200mlを超えている」とする。しかし、「こんな雨は今までもあったし、慣れているから」と、川の様子を見に行って亡くなってしまうという例が後を絶たない。実際に、降雨量が200mlを超えていれば一級河川で氾濫したり、中小河川が多発的に氾濫する危険性が高くなるのだが、このデータに基づく認識が、自身の成功体験等の経験で曲がってしまうのだ。
この事がビジネスにおいても多発している。災害の例はネガティブな例だが、ポジティブな例でも変わらない。
例えば「創業以来の成功事例」が生まれたとする。そこで、表彰された事業部長が自慢げに語っている姿を見て「あの事業所だからできたんだ」「偶然・たまたまだ」などと解析をしてしまい、事業部長が持っているマネジメント等のノウハウが活用されず、宝の持ち腐れとなってしまう。
客観的な事実は「創業以来の成功事例誕生」なのだから、その背景を聞いていくことが、会社の成長に直結する。しかし、人間の機能上、部分的な解析を優先してしまうため、上記のような事が起きてしまうのだ。
現状認識からくる課題感をブラさないこと
客観的な現状認識からくる課題感は、間違いなく、未来の企業にとって、必要な課題感である。
しかし、目の前の課題に飛びつくがあまり、目的を見失い、せっかくできた現状認識とは異なる課題に集中してしまうことがある。
先程の自然災害の例で見れば「畑の作物が気になるから」危険だという現状認識を忘れて見に行ってしまうことだ。畑の作物よりも大切なことは、自身の命であり生活だということを、忘れてしまう。
「創業以来の成功事例誕生」の例で見れば「そんなことよりも目の前の仕事をしないと」と、成功事例に沿った組織体制や業務体制を組もうとせずに、だんだんとジリ貧になってしまう。目の前の仕事よりも大切なことは、会社の持続的な成長だということを、忘れてしまう。
このように、目の前の課題に飛びついてしまうと、意識改革の本来の目的（役割の再定義を行った事業構造改革）とズレてしまい、もともと一本道だったのに、自ら迷路に入って迷子になっているようなものである。実際に失敗したケース、成功したケースをご紹介したい。
成功事例・失敗事例
失敗事例の概要
A社はとある業界の、2次受け、3次受けの企業であった。まだ歴史の浅い業界でもあり、平均年齢がだんだんと上がっていくに連れ、現状のビジネスモデルでは収益構造が頭打ちの状態になりつつあり、人件費とのバランスが保てない予測が立っていた。
そこで中期経営計画書には、その予測に基づき、現状は増益増収でありながらも、収益構造をチェンジするための9ヶ年計画を立ち上げ、教育・研修費用を増幅する戦略を掲げ、次世代リーダーを選抜し、長期トレーニングを行った。
しかし、選抜された次世代リーダーが収益構造をチェンジするための役割と仕事を、現場で行おうとすると、上司からSTOPがかかってしまう。具体的には、新たなアップセル・クロスセルを通して顧客と契約直前になったにも関わらず、自社で商品・サービスの供給ができないため、他社に契約を取られるといった内容である。更に、役員層も、この状況を共有しても危機感がなく「この業界ではよくあること」と片付けてしまっていた。
挙げ句、選抜された次世代リーダーの一部メンバーを、上司および役員層が、中経の目的に沿っていない、短期的な視野に基づく配置転換をし、メンバーのモチベーションが下がってしまった。
解説
もちろん、上司も、役員層も、よかれと思って、自らの経験に基づき、STOPをかけている。しかしながら、中経に基づいていないことは一目瞭然である。意識改革によって、成果を獲得できそうな事例が誕生する瞬間に、現状維持バイアスがかかってしまった例だ。
実はよくある話なのだが、自分たちが意識改革を掲げたにも関わらず、「そんなことより目の前の仕事をやらないと」と言い、自らがその旗を下げてしまうのだ。だからこそ、先程述べた「客観的な現状認識」と「現状認識からくる課題感をブラさないこと」が重要だ。
続いて、成功したケースをご覧いただきたい。
成功事例の概要
B社は、ある分野のBPOにおいて重要な役割を示している会社である。そのため、約30年間はアライアンスがなくなることなく、数社からの収益に基づきビジネスが回っていた。しかしコロナ禍をきっかけにそのアライアンスが崩れ、守りから攻めに転じざるを得なくなっていた。
しかし、配置転換・テレワークの導入・評価基準の変更など、施策を通して刺激を加えてみるものの、変化した状況に合った行動変容が起こらず、マインドチェンジが起こらずにいた。
そこで、まず祖業である事業部に対して、本部長のコーチングからスタートし、B社の方向性と本部長のイメージを合わせながら、メンバーに落とし込むような形で、コンサルティング及び長期トレーニングを行った。
結果的に、創業以来初めて、ある事業所で数千万規模の、新規BPOの受託準備を整えることができ、生産性の向上が数値的にも可視化された。この事例については、成功事例として紹介している。よかったらご参照いただきたい。
解説
この成功のキーマンは、間違いなく本部長である。本部長のイメージの中に「今までの仕事」と「これからの仕事」のイメージが明確に区分けされていった点が大きい。しかし、目の前の課題解決をしようとするがあまり、本来行おうとしていた意識改革とは異なる選択・判断をしそうになっていたが、弊社パートナーとのコミュニケーションを通しながら、自制しつつ、本来の意識改革を行う仲間を一人・二人と集めていく姿が印象的であった。
ある事業部の新規受託が成功したという事例が生まれたのは、意識改革を始めて1年くらい経った頃のことである。それまでも、紆余曲折があったものの、初心に戻り、課題感をブラさずに、実践をし続けていけたからこそ、生まれた成功であった。
貴社の組織全体が持つ「当事者意識の状態」は？
当事者意識を反映する鏡は顧客の反応にあります。
貴社は、顧客にどのように向き合っていますか。
顧客との関係値から導かれる【取るべきマネジメント提言】をお伝えします。
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具体的な意識改革の方法
以上を踏まえて、具体的な意識改革の方法を説明していく。
弊社では、以下の方法を経て主体的な意識改革を実現している。
課題の洗い出し
まずは、意識改革を先導したい方からヒアリングを行う。大体は、事業部の本部長、もしくは社長が登場する。ヒアリングの内容としては下記の通りである。
- 企業の成り立ち
- 今までの歴史から発生した現状の課題
- 先導したい方と、周囲の方々との関係性
- 今までの改革の試みの成否
- 意識改革を行った事による見通し など
全体プランの設計
状況を伺ってから、予算感も含めて全体設計を行う。ここで必ず提案するのは、「先導者のコーチング」である。先述した、意識改革の成功と失敗の分岐点は、先導者の選択と判断が最も重要だからだ。
もし先導者が先程の自然災害や、創業以来の成功事例という事実から、自分の成功体験からくるイメージだけで、解析してしまったら、乗組員である従業員は不安になることは必須だ。意識改革を成功させるために、我々のようなコーチをつけるのも良いし、社内で行うのであれば、社外取締役などの客観的な立場で目的をブラさずに言える人材をそばに置いておくことを、おすすめする。
話を戻すと、ヒアリングを通して、先導者のコーチングだけでなく、今、意識改革が必要な対象者に対して適切なトレーニングを長期的に行っていく。その全体設計のプランニングを行う。
定期的な見直し
トレーニングやコーチングを経ながら、本当に意識改革が、イメージしている方向性と合っているのかを、客観的に分析している。弊社では1ヶ月に1度、研修のアンケートやトレーニング中の受講者のコメントを踏まえて、研修内容の見直しを行い、3ヶ月に1度、クライアントへの中間報告を通して、プロジェクトチームと連携しながら方向性を決めている。
ちなみに、プロジェクトを進めている中で、組織変更や役職変更などの見直しが出てくる。そのようなときにこそ、初心に戻り、「なぜこの意識改革を進めており、全体の方向性は何で、現状どのような状態なのか」の認識合わせが必要だ。
しつこいように見えるが、それくらいやらないと、意識改革の目的を、全体が見失ってしまう。何度も繰り返してしまうが、ふとした気の緩みで、会社の成長が思わぬブレーキをかけてしまうことがある。まるで、重力のように、気づかれないけれども、地球に立っている必要不可欠な力として、先導者の意識改革に基づき、質問を与えて意識を変化するようなことを行っている。
成果の可視化と共有
この3つのプロセスを行っていくことで、最終的な成果が可視化される。なお、成果についてはクライアントから発見していただけることが多い。
理由は、業務に直結して、主体的に実践行動できるプログラムを組んでいるからだ。弊社は、受講者の状況をアンケートで確認し、定性的な解析をするものの、定量的な成果（例:売上向上・メンバーの普段の仕事での発言が変わった）は、クライアントが達成するものなので、我々が発見するものではないと考えている。
だが、成果は必ず現れる。意識改革が行われれば自然と成果はついてくるからだ。
先述した3ヶ月に1度の定期報告を通して、現状をお互いに把握するようなプロセスを踏んで、また次のステップへ向かうようなやり取りを行っている。実際にこの報告の際に、「研修の共通言語が、普段の仕事でも語られるようになった」「面談をして気付いたが、◯◯事業所メンバーの発言が変わった」などの声をクライアントから頂き、その変化に基づいて、またトレーニングの設計を見直すということもよくある。
おわりに
意識改革とは「役割の再定義」であることを伝え、再定義をしていく効果、それを具体的に行っていくための、成功と失敗の分岐点や意識改革の具体例、実践方法を共有した。
とにかく、意識改革の成否を分けるのは、経営者や先導者の現状認識の正確さと、課題感を揺るがせない一貫性である。本稿で取り上げた失敗例と成功例からも明らかなように、過去の実績や経験に囚われることなく、自然体で現状を認識し、改革を進める姿勢が鍵を握っている。
弊社では、経営者やリーダーと共に現状の課題を洗い出し、具体的なプロセスを設計しながら、組織全体の意識改革を伴走型で支援している。これには、先導者へのコーチングをはじめ、参加者の内発的動機を引き出すトレーニング、定期的な進捗の見直しと成果の可視化が含まれている。
これらを組み合わせて、初めて意識改革は行われる。とても骨の折れる作業ではあるが、適切な土台作りとプロセスを経ることで、組織の力を、確実にかつ次元の違うレベルに引き上げることができる。
意識改革には、危機も伴うが、同時に会社の未来を変えるとてもエキサイティングな事である。弊社と共に行う意識改革に興味があれば、ぜひご相談いただければ幸いである。一緒に伴走ができることを楽しみにしている。
貴社の組織全体が持つ「当事者意識の状態」は？
当事者意識を反映する鏡は顧客の反応にあります。
貴社は、顧客にどのように向き合っていますか。
顧客との関係値から導かれる【取るべきマネジメント提言】をお伝えします。
「自社の変化するべきポイントはどこだろう」と思われた方は、
3分で診断してみてください。
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