Z社の経営層コーチング事例｜組織の成長を促すリーダーシップ変革

背景

Z社は、物流支援システムの開発・提供を行う企業として事業を拡大してきた。しかし、組織の成長とともに次のような課題が浮かび上がっていた。

• 経営層の役割分担が不明確で、リーダー層が十分に機能していない
• 会長（創業者）が意思決定のほとんどを担い、その仕組みにメリット・デメリットの両側面があるが、現状、デメリットが浮かび上がってきた
• 事業本部長クラスの主体性が低く、新規事業の立案が進まない
• 組織内のコミュニケーション不足により、組織文化の統一が難しい

そこで、経営層の意識改革を通じて、組織の自律的成長を促すことが求められた。

課題

• トップダウン型の意思決定により、現場の動きが鈍い

  • 事業本部長クラスが指示待ちの状態となり、自発的な課題解決が進まない
  • 戦略の策定が社長の負担となり、事業の拡大が遅れる

• 役割が不明確で、リーダーシップが機能していない

  • 経営層の役割が固定化され、権限移譲が進んでいない
  • 自分がやった方が早いという意識が強く、次世代リーダーの育成が進まない

• 事業推進の視点が不足し、戦略実行が遅れる

  • 事業本部長クラスが現場の調整役になっており、経営視点が不足
  • 事業の全体像を理解する機会がなく、新規事業立案の動きが鈍い

コーチングのポイント

1. 意思決定の分散とリーダーシップの強化

• 経営層の役割を整理し、事業本部長クラスに経営視点を持たせる
• 社長の判断に頼らず、各部門長が意思決定できる環境を構築
• 経営の問いを持つ文化を育むトレーニングを実施

2. 戦略の共有と組織文化の統一

• 事業戦略を明文化し、社内での理解を深めるセッションを実施
• 意思決定のプロセスを整理し、どこで何を決めるのかを明確化

3. 現場と経営をつなぐ仕組みの構築

• 事業本部長クラスに事業戦略と現場実行の視点を持たせる
• 新規事業の立案と実行のフレームワークを導入

成果

事業本部長クラスの意識改革

• 新規事業立案に踏み切った事業本部長が誕生
  • コーチングの過程で「自分で事業をつくる視点」が醸成された
  • 経営層としての自覚が芽生え、実際に新規事業を提案
• 指示待ち文化の改善

• • 事業本部長が主体的に戦略を策定し、社長の負担が軽減
  • 「決定事項を伝える」のではなく「一緒に考える」文化へと変化

経営層の役割の明確化

• 社長の意思決定の負担が軽減
  • 各リーダーが判断できる仕組みが整い、社長の戦略業務に集中できるように
  • 「決断を社長に持っていく前に考える文化」が醸成
• 管理本部の機能強化

• • 専務が管理本部長としての役割を確立し、リーダーシップを発揮
  • 「評価者」「仲間」という2つの視点を持ちながら部下と向き合う体制を確立

組織の結束力向上

• コミュニケーションの改善により、組織の方向性が統一
  • 「戦略を共有する機会」が増え、組織のビジョンが明確化
  • 社員の発言が増え、現場と経営が繋がる文化へと変化

経営者の気付きと変化

• 事業本部長クラスが自ら考え、意思決定するようになったことで、会社全体のスピードが向上した
• 決断が社長だけに集中せず、組織としての自律成長が進んだ
• 管理本部の役割が明確になり、組織全体の動きがスムーズになった

まとめ

Z社の経営層コーチングを通じて、組織運営の大きな変革が生まれた。

事業本部長クラスが主体性を持ち、新規事業の立案が進み、事業の責任者として経営視座を身に着けながら、次世代リーダーとしての評価を進めることもできた。これにより、経営の負担が分散。社長が戦略業務に集中できる環境が整い、次の成長フェーズへと移行する準備が整った。

今後も、Z社が持続的に成長し続けられるよう、リーダーシップの強化と戦略実行のサポートを継続していく。