「このまま“◯◯カンパニー”で終わっていいのか？」──K社・創業社長のゆらぎから始まった組織変革の12ヶ月

第一章：「社長の味方は誰もいない」── 組織の揺らぎが映した、沈黙の問い

K社の創業社長がコーチングを導入したきっかけは、社内で不満の声が高まり、組織が揺らぐ出来事があったことだった。

「社長が全部決めて、現場は疲弊している」
「社長のせいで辞めていく人が多い」

そんな空気が社内に広がり、明確に意見がぶつかる場面が出てきた。

社長自身も還暦を超え、「今後は任せていかないと」と考えてはいたが、

「結局、全部自分が責任を取らないと終わらない」
「“◯◯（社長の名前）カンパニー”って言われるのも事実だから」

と、無意識に“背負う構造”を手放せずにいた。

実際、K社は業界でも珍しい、物流・倉庫の不動産投資を担う専門性の高い企業だった。

その精度と責任を、ひとりで握ってきたという自負と孤独があった。

第二章：「全部自分で決めなくても、組織は回る？」── はじめての権限委譲と信頼の布石

第1クールのコーチングでは、まず社長自身が「なぜすべてを自分が決めているのか？」を問い直すところから始まった。

「責任を取る＝全部決める」ではない。
「人に任せる＝無責任」でもない。

そんな思い込みに気づいたとき、社長ははじめて、人の力を“信頼”する選択をした。

その象徴が、人事部長の登用である。

これまで「採用も評価も全部自分がやってきた」状態から、人に任せるという初めての判断だった。

「人の領域は、人に任せてもいいのかもしれない」 そう感じ始めた社長に、小さな変化が生まれはじめた。

第3章：「人が育つ組織は、いい人が集まってくる」── デリゲーションの先に見えたもの

第2クールでは、より具体的に「人を活かす経営」を進めていった。

登用された人事部長に、採用・評価・定着支援まで一任。

これまで「現場を壊す人」「辞めていく人」が後を絶たなかった会社に、

「ちゃんと向き合える人」 「安心して働きたいと思える人」

が自然と集まるようになった。

社長はこう語った。

「毎晩、経営のことが頭から離れなかったけど、今は心の充足感があるよ」

それは、諦めではなく、信頼に裏打ちされた実感だった。

まとめ：「“任せる”という問いを引き受けたとき、組織は変わりはじめる」

K社の変化は、「正解を出す」ことではなく、「問いを引き受ける」ことで始まった。

「自分が全部やらなきゃいけない」という問いに飲み込まれていた社長が、

「任せた先に何が生まれるか？」という問いに目を向けたとき、

組織に「信頼」が芽生え始めた。

今、K社は“◯◯カンパニー”から、“みんなでつくる会社”へと、静かに問い直しを始めている。

Relation Shiftは、K社のように「問いによって、組織がやわらかく変わる」瞬間に寄り添い続けていく。